在钢铁界，以前通常都在说：高附加值的板带材企业比低附加值的长材企业效益好；规模大的国有企业比规模小的民营企业效益好；决策体系看似很完善的企业比决策体系看似很简单的企业效益要好。但在经历2008年下半年乃至当前这段时间金融危机的冲击中，许多人惊讶地发现，现实发生了很大的变化。就连国内秀，一直说要进入世界钢铁先进行业前三强的宝钢，也成为遭受此次经济危机影响且影响最深的企业之一。在大家评价众多企业“得”与“失”之际，笔者认为，宝钢既是遭受影响的企业，同时又是受益最多的企业。道理其实很简单，我们要用马克主义的辩证学看待问题，用长远的眼光看待问题，从与时俱进的角度看待问题。所以，这一代宝钢人，要庆幸生逢29年以来的危机时代，因为危机，宝钢人的观念在改变，而观念的改变，意味着，处事方式的改变，更意味着经历短暂的“失”之后，要加倍地收获，企业因此也将有了“基业常青”的基础。
宝钢在痛定思痛之后，决意改革。虽这一改革本该落在谢氏时代，而今天天将降大任于徐乐江先生身上，真是所谓要“劳其筋骨，饿其体肤”。徐董事长今天压力之大，恐怕宝钢史上任何一个领导都未曾经历过，所以，我只能对徐董说一句别人说过的话，“走自己的路，让别人去说”，并衷心祝愿他带领宝钢人走好。
宝钢是全国人的宝钢，而今在徐董主持下的全面而有力的变革，要把宝钢带向何方，必然引起全国人民的关注，特别是业内人士的深思。
一、宝钢此轮变革的外因分析
笔者认为促使宝钢变革的首要外因是宝钢的部分对手比宝钢发展得相对要快，要么缩短了差距，要么拉大了差距。
（详见《Myseel参考》）
其次，笔者才认为是由此轮金融危机的影响造成的。
（详见《Myseel参考》）
再有，中国钢铁产业发展混乱，近年来一直处于无序发展状态下。其深层次的根源在于政府的引导缺乏科学性、合理性和及时性，这其中的原因又是信息的不对称、不公开、不透明形成的。正因为此，行业盲目竞争、过渡竞争，导致在全球需求的市场的中国钢铁企业率先陷入被动性、深幅调整中，绝大多数企业可谓是苦不堪言。更何况在业内交流口碑较差的宝钢，只能是“坐井观天”。
最后，产业链的博弈失衡。其根源同上。特别值得一提的，这不只是危及企业自身，更危及产业安全！在危机到来的时候，任何企业恐怕都难以扭转整个局势，这些年来，在上下游产业集中度不断提高的情况下，在钢铁行业所占市场份额不断缩小的宝钢，更是难以担当此任。
危机时刻，当有危急做法，宝钢改革势在必行。
二、宝钢此轮变革的内因分析
笔者认为首要的内因是宝钢的预警系统形同虚设。我们从媒体上得知，宝钢经管院其实在2008年6月份就对未来经济提出预警，然而宝钢领导层对此却没有引起足够的重视。我们也在2008年6月和7月份在《Mysteel参考》上分两期发表文章分别指出“新一轮调整幅度会更深、时间更长”、“世界经济将面临空前严峻的挑战”，宝钢高层领导应该大都能收到这份刊物。我们不知道宝钢这样的世界500强企业有没有预警机制，按道理应该是有的，果真如此，就是形同虚设了。我这里倒有些怀疑，宝钢的先进性教育搞得那么有声有色，可是连这么重要的预警意识都没有！今天只能说，“亡羊补牢，为时不晚”矣！
其次，主要内因是宝钢的决策效率没有跟上企业发展的需要。宝钢不仅在我国钢铁行业处于水平，在国际钢铁行业中，也占据一席之地，特别是宝钢这样一个国际化的超大型国有企业。一直以来，都是国内同行企业学习及赶超的对象、目标。但是宝钢在此次金融危机面前表现的如此脆弱，与其地位不符，与其能力不匹配。实际上，宝钢是完全可以采取积极的措施，加快原材料库存和成本库存的消化，但还是眼看着错过了时机，其根本原因在于决策速度。笔者认为，信息是基础，分析是艺术，决策是欣赏。如果决策者没有足够宽的知识面，没有对相关领域较深的了解和认知，决策时只能是欣赏！徐乐江董事长被公认是技术派和实战派的人物，而何文波总经理在贸易领域有多年丰富的阅历，二人理应是的搭档，完全可以防御和化解营销方面不利因素的影响。
再有，缺乏战略或战术执行力。笔者认为，宝钢高层并不缺乏上述的基本素质，归结其根源是执行力不够。这一点，业内人士从宝钢中层乃至基层员工的言行中可以略窥一二。这里首先要说明的是，笔者认为宝钢这些年的大战略没有错，从黎明时代的引进、消化和发展战略（我们不妨称之为创业阶段，其实黎明带领大家已进入到发展阶段），到徐大铨时代的发展战略（我们称之为发展阶段），再到谢企华时代的精品战略（我们可以称之为守业），而徐乐江则把宝钢带入了“精品+规模”的新战略（我们称之为二次创业）。问题是执行出现了偏差或不力。当然，战略也确实需要及时调整，比如徐大铨时代或说谢企华时代就错过了规模战略，而如今或说若干年前，就应该进入“规模”+“精品”的战略，特别要强调的是，笔者认为应该是先有“规模”的提升，然后才是“精品”的打造，当然能同时拥有那更好。要强化战略或战略执行力，某种程度上，这是宝钢党委系统义不容辞的职责，否则还要党委干什么！宝钢如今的创新，可能把老早以前的一些好的理念、做法如“CS”活动都“革”掉了。
第四，营销体系不合理。营销体系不合理，主要体现在三个方面，一个是体制的设置，二是营销机制，三是人的职业意识。宝钢这些年，组织架构不断变化，营销体系也在变，然而不管怎么变，没有改变其根本的一点是人的职业意识。外界普遍反映，跟宝钢打交道难，为什么？宝钢早就提出“用户是上帝”、“用户满意”等服务理念，也开展用户满意度调查，其结果到底是满意还是不满意？如果真的满意，宝钢即使面临经济危机，也应该有比其它企业拥有更坚固的购销关系。此外，体制的设计，一定要充分考虑到引入竞争机制，一定要以效率优先为基础；营销机制的设计也应该是以信誉为基础，以灵活为前提。人是其中的根本因素，树立应有的职业意识，是当务之急。
分析内因，归结到一点，还是在人的素质的提高。当然，进入宝钢的都是人才，素质本不应该存在问题，关键是观念，特别是服务观念的转变。如何加强对人的观念教育，是辅助体制改革的关键一环。
三、宝钢此轮变革的主要目的、原则和内容
（详见《Myseel参考》）
四、宝钢此轮变革的建议与启示
首先，企业变革，特别是全面地变革，要选择合理时机。
（详见《Myseel参考》）
其次，宝钢要向以客户为中心的管理模式转变。
目前面对钢铁产品同质化，利润率不断下降，客户需求日益严格和挑剔等难题，企业重生产轻服务的模式将难以维持。2008年席卷全球的金融风暴引起的下游客户需求骤降，企业库存骤升的现实，使得国内许多钢铁企业，特别是大中型钢铁企业遇到严重经营危机，然而，我们发现，那些平常服务工作做得好的企业，却能减轻或避免影响，走出了一条差异化和可持续发展的新路。
事实上，早在上个世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，一些的跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。例如，通用电气公司通过转型，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。如今，在一些欧美发达国家中兼有服务和制造业务的企业已达20%以上，其中美国高达58%。
钢铁业是制造业，对宝钢来说，要向服务转型就是意味着重新思考如何为客户创造价值，特别是在销售模式上，要摒弃掉过去那种被动等客户的销售模式，而应该形成以客户为中心，与客户发展、利益共生的销售模式。要树立将客户良好、永续的发展作为宝钢自身可持续生存与发展的基点。这才是宝钢真正需要全面变革的内容，也就是从“卖产品”到“卖服务”的变革、从“短线”（一次性销售收益）盈利模式到“长线”（贯穿整个产品生命周期的长期、持续服务）盈利模式的变革，它还将是一场客户关系从“片面了解”到“全面了解”、从“优先互动”到“充分沟通”的革命。宝钢要在当前的经济环境中脱颖而出，除了要在产品价格、功能和质量上下功夫，还需要提高服务的质量和创新性。只有转型才能找到差异化，才能锁定客户、锁定利润，才能应对未来可能出现的诸多不确定性情况。
再有，宝钢应该设立首席信息官。
钢铁行业是一个涉及面很广的行业，不但跟宏观经济密切相关，还跟诸多下游产业密切相关。在当前这样一个经济环境很复杂多变的时代，特别是在许多数据缺乏连续性、信息不对称的情况下，跨国企业内部组织很多，信息流往往不畅，特别是许多决策要综合分析多方面的信息，所以，需要一个超越各个部门的首席信息官。这里所指的首席信息官，不仅仅是企业信息化的负责人，更是把个人信息管理提升到公司战略管理层面的责任人。
还有，领导力的提升要深入到企业各个基层。
（详见《Myseel参考》）
最后，服务评价业务外包。
宝钢在产品发展部设立了呼叫中心，其主要职责是用户服务质量的追踪调查、评估；用户使用信息的有效传递；用户满意度、忠诚度调查、分析；用户投诉和服务异议的管理等等。我们认为，宝钢这部分业务如果通过外包的话，或许会更能促进业务的开展。俗话说，旁观者清。特别是，许多用户觉得，有些话直接跟宝钢说不合适。
宝钢是国内钢铁行业改革的先锋，宝钢此次变革是否会演绎一场完美风暴，有待实践的检验。
我们衷心祝愿宝钢能抓住时机转型，实现新一轮跨越式发展！
我的钢铁研究中心（MRI） 吴宏斌